Empresas

No conozco un caso de una empresa familiar donde no haya habido un roce por pensamientos distintos", asegura Víctor Sarasqueta, docente de la Licenciatura en Administración de Fundación UADE. En la Argentina, más del 80% de las firmas tienen un origen familiar, con uno o más fundadores. De éstas, cerca del 90% son o fueron en un comienzo pymes. Y buena parte de ellas, aunque hay varios casos en que no ocurre, no sobrevive más allá de la tercera generación. Según los especialistas, hay varios puntos críticos para tener en cuenta. Entre ellos están la gestión estratégica y operativa, la toma de decisiones, el futuro hacia el que se apunta, y la etapa sucesoria, tanto del control patrimonial como del manejo de las empresas.

Eduardo Cucinelli, encargado de Comunicación y Relaciones Institucionales del Instituto EFESO, sostiene que "hay tres pilares que deben ser siempre abordados si se quiere ser profesionalmente responsable: el eje del patrimonio (resguardar y desarrollar el capital), el de la familia (vínculos y emociones), y el de la empresa (una estrategia que permita la sostenibilidad y el crecimiento)". "No es uno sin el otro", remarca. Para María Victoria Grano Sánchez, directora de consultoría de Korn Ferry Hay Group, las empresas familiares "son complejas porque hay tres dimensiones que siempre están jugando un papel importante: familia, negocio y propiedad. El interjuego es lo que genera una serie de realidades que van cambiando de una generación a la otra". "La empresa familiar tiene un doble desafío. Por un lado conducir, motivar, retener y desarrollar equipos de trabajo, y por otro lado gestionar las diferencias generacionales que existen entre éstos y su fundador de modo de asegurar la supervivencia y el éxito en un futuro proceso sucesorio", sostiene por su parte Pablo Boruchowicz, socio a cargo de la división Pymes en PwC Argentina.

PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN

La "profesionalización" (dar estructura y disciplina a la visión y a la energía de la empresa familiar para innovar, diversificar y crecer) y la "comunicación" son también factores clave que permiten evitar la acumulación de tensiones facilitando la convivencia dentro de toda organización, según concuerdan los especialistas consultados.

"La profesionalización de la estructura de trabajo es clave, donde no importa si el profesional es un familiar de sangre o es un externo", afirma Cucinelli. Mientras que Boruchowicz agrega: "En toda empresa familiar es conveniente asignar roles y responsabilidades, separando lo privado de lo laboral". Por su parte, Sarasqueta opina que "se debe buscar un equilibrio, que los puestos de confianza sean los sanguíneos y los ejecutivos, de toma de decisiones, profesionales". "A medida que las empresas familiares se van complejizando requieren un mayor grado de profesionalización. Empezar a contar con una serie de herramientas, incluyendo procesos de gestión, si se requiere la búsqueda de recursos humanos en el mercado, y ya no necesariamente que se alimente de los miembros de la familia y armar estructuras de gobierno", profundiza Grano Sánchez.

LA TOMA DE DECISIONES

Otro punto para tener en cuenta es el consenso sobre las metas que se persiguen y cómo se tomarán las decisiones sobre la administración y el futuro de las compañías. Los especialistas recomiendan que en el marco de la "profesionalización" se establezcan órganos de gestión y control, con el fin de que los conflictos empresariales no se mezclen con los familiares y que haya una clara remarcación de la cuestión patrimonial. También debe establecerse un protocolo de acción que anticipe cómo abordar situaciones que puedan poner en riesgo la armonía.

"A la hora de tomar decisiones es importante dividir los ámbitos. El de la propiedad, de los dueños y por lo tanto de los socios, y el de la gestión estratégica, que deben estar muy diferenciados. Se puede ser dueño, pero no tener el perfil de conducción. Por lo tanto se debe generar un ámbito de decisión con capacidad estratégica. La gestión debe ser llevada por personas que cuenten con el talento o el carisma para tomar correctamente las decisiones", dice en este sentido Cucinelli.

Para Boruchowicz, esto "dependerá del momento en el ciclo de vida de cada organización y la dinámica de las relaciones familiares". Explica que durante la 1ª generación el proceso es más centralizado e intuitivo, pero que a partir de la 2ª generación -cuando las relaciones interpersonales están determinadas por un componente afectivo, generacional y hereditario-, en la medida que haya podido implementarse un protocolo familiar, "las decisiones son tomadas de manera menos subjetiva y más racional para evitar conflictos o errores que puedan afectar la continuidad de la empresa y la unidad de la familia". "El protocolo es un compromiso a futuro que permitirá entonces hacer explícitas y claras las normas de relacionamiento de la familia fundadora con el negocio, siendo aconsejable implementar además un consejo de familia para establecer el vínculo de comunicación formal", añade. Grano Sánchez coincide: "Los órganos de gobierno y de control serían una forma de expresar lo que es la profesionalización de una empresa, en el sentido de que las decisiones se tienen que tomar en distintos ámbitos. Éstas tienen que estar alineadas. Cuando la empresa es más compleja se hace necesario formalizar el proceso de toma de decisiones y ahí es donde entra el concepto de gobierno corporativo. Cuando esto falla o no está presente lo que surge es el conflicto familiar resolviéndose en un ámbito empresarial". Para Sarasqueta muchas veces es útil un coordinador que medie en el conflicto, que analice el mercado para saber cuáles son las opciones, pero remarca que "lo importante es el consenso sobre el rumbo a tomar".

CAUSAS DEL FRACASO

Por fuera de lo que atañe a cualquier empresa, las familiares se enfrentan a desafíos particulares que pueden llevarlas al fracaso. Principalmente están vinculados con las dificultades de lograr un equilibrio entre lo estrictamente ligado con las relaciones entre sus miembros y las cuestiones de la administración de la compañía, y allí aparecen asuntos críticos sobre quiénes serán parte de ella, en especial al incorporarse las siguientes generaciones, quién tomará las riendas de la dirección, la sucesión del patrimonio y la gestión -éstas analizadas con mayor profundidad en una nota aparte de este mismo informe (Ver Puntos críticos...)-, y aferrarse a la tradición sin tener en cuenta los cambios de época y las nuevas tecnologías.

En este sentido, Cucinelli identifica en la administración "doméstica" un factor que juega en contra del buen desarrollo empresarial y vuelve sobre el concepto de la "profesionalización". Pero también señala que trasladar cuestiones emocionales de la familia al ámbito laboral es nocivo para la salud de la organización. Grano Sánchez sostiene que nunca una ecuación de éxito puede dejar de tener en cuenta lo que denomina "el capital familiar", el cual está compuesto por tres elementos: la herencia, las relaciones, y los fundamentos y valores. No debe olvidarse que a medida que pasan las generaciones la propia familia se va diversificando, incorporando nuevos actores a través de las uniones filiales que se producen. La armonía es fundamental, pero ésta puede poner techo al desarrollo si no se crean las condiciones para avanzar sin quebrarla.

Familia, empresa y propiedad son cuestiones que se tienen que trabajar a la par. Las tres van teniendo pesos diferentes a medida que pasan las generaciones. La idea es ver cómo encastran el mundo de la familia y el de la empresa. Por lo tanto, si no se logra una cohesión adecuada entre los miembros, una idea común sobre el rumbo a tomar y una adecuada metodología para la toma de decisiones, el futuro de la empresa será complicado.