Empresas

Las grandes empresas contemporáneas creen haber encontrado una solución sencilla para resolver gran parte de sus problemas productivos y organizativos: en un contexto de creciente competencia y de tiempo escaso, la medición exhaustiva de procesos y resultados aparece como el mejor atajo para ahorrar horas a gestores y empleados y asegurar un trabajo bien realizado.

 

La mayor parte de los sistemas de management de las últimas décadas se han organizado a partir de esta convicción, que se sustanciaba en la puesta en marcha de amplios instrumentos de medición. Desaparecía así la vieja vigilancia física, se organizaban procesos simplificados que generaban más rapidez, revisiones más precisas y controles más eficaces. Eran el camino al buen rendimiento: menos burocracia y más eficiencia. Los sistemas de gestión más populares en el mundo de la empresa, como el Total Quality Management (TQM) se sustentaban en estas métricas.

 

Pero como asegura Lynne Frances Baxter, senior lecturer en la Universidad de York, en su artículo “Reification and representation in the implementation of quality improvement programmes”, no siempre eran la panacea que prometían. En parte porque estos nuevos procesos tenían significados ambiguos y lecturas diferentes, lo que permitía que cada cual los interpretase conforme más útil les resultaba, y en parte porque las herramientas eran bastante triviales y poco efectivas. Sin embargo, como de ellas dependía el progreso en la firma de sus empleados y directivos, todos ellos las tenían muy en cuenta.

 

Economías de la apariencia

 

El problema de fondo es que esta medición exhaustiva de rendimientos y procesos no apuntaba a que se alcanzase la excelencia, a que se hiciera un esfuerzo extra para lograr los fines que se buscaban y los niveles cualitativos deseados, sino que también provocaba, y con demasiada frecuencia, que se tomasen atajos para lograr los resultados sin necesidad de sacrificios. Y, en segundo lugar, como los instrumentos de medición no podían abarcar todas las variables, no son exactos y tienen puntos débiles, en ocasiones era más fácil ofrecer cifras irreales que trabajar duro para conseguir resultados palpables.

 

Estas economías de la apariencia, como las denominaba Mats Alvesson, profesor de Administración de empresas en su obra The triumph of emptiness (Oxford University Press) son justamente las que han terminado provocando un fraude de dimensiones globales como el de Volkswagen, tejido alrededor de inexactitudes en las cifras que en lugar de irse corrigiendo, se aumentaron.

 

'Jugar' con los números

 

Lo malo, asegura Baxter en el artículo “VW is not alone: how metrics game is commonplace in companies”, publicado en The conversation, es que esas prácticas son demasiado frecuentes: deberían ser erradicadas de las empresas, pero nos las encontramos en los más distintos sectores,desde el alimentario hasta la gestión de hospitales pasando por el mismo deporte, quizá porque, comodice Michael Sauder, profesor de Sociología en la Universidad de Iowa, “las mediciones animan a las personas y a las organizaciones a jugar con los números, de forma que acaban adoptando estrategias para mejorar losnúmeros en lugar de mejorar las cualidades que los rankings vanamedir”, tal y como describe Esteban Hernández en Nosotros o el caos (Ed. Deusto).

 

Directivos y mánagers se apoderan de las métricas

 

Sauder analizó en profundidad, junto a la profesora de la Universidad de Northwesterner, Wendy Nelson Espeland, los efectos reales que producían estas métricas en un entorno, el de las escuelas de negocios, en el que resultan fundamentales para los ingresos, la estabilidad y el futuro de los centros educativos. Sus conclusiones fueron muy negativas, porque entendía que los instrumentos de medición provocaban efectos perversos, ya que no sólo el deseo de cumplir con los sistemas de evaluación llevaba a relegar elementos importantes de su tarea cotidiana a un segundo plano (o directamente, a olvidarlos) y a perturbar su comportamiento correcto, además de forzar los números para que encajasen en el marco que les era preciso.

 

Para Baxter, se habla de un problema sistémico que no tiene que ver sólo con que las empresas y sus directivos adopten una postura éticamente responsable, sino conque cumplir con los números previstos sin esfuerzo extra era bien considerado en muchas organizaciones y recompensado a la hora de la evaluación anual. El atractivo de las métricas, asegura Baxter, reside en que parece que dan control a los directivos y a los mánagers, cuando la realidad es que no pueden certificar por sí mimas todos esos aspectos del cumplimiento de los objetivos, y que dejan bastante margen para interpretaciones equívocas y juegos de cifras. El problema es que las métricas deberían ser un instrumento más al servicio de la empresa y no el centro de la misma.

 

Fuente: factorhuma.org